Одним із найважливіших, хоч і найменш зрозумілих складових ефективного управління громадською організацією, є делегування повноважень. ГУРТ ділиться міркуваннями щодо переваг та ризиків принципів делегування завдань. Стаття, опублікована у посібнику «Все вирішують кадри» з Бібліотеки ГУРТа, допоможе ефективно використовувати інструмент делегування у діяльності вашої громадської організації.

Делегування є потужним інструментом, який допоможе максимізувати продуктивність організації та підвищити якість послуг, що буде належно оцінено клієнтами, донорами та суспільством загалом. На жаль, багато керівників громадських організацій не до кінця розуміють саму ідею делегування та / або мають до неї негативне ставлення.

Перешкодами, що заважають успішному та ефективному делегуванню, є:

• небажання ділитися владою;
• впевненість у тому, що делегування забирає багато часу та не варте інвестування;
• надмірне загострення уваги на деталях, нездатність мислити глобально або бачити «повну картину»;
• доктрина моральної доцільності (мета виправдовує засоби);
• уявлення про делегування як про перекладання чиєїсь роботи на інших;
• переконання, що завдання буде виконане правильно тільки тоді, коли виконане від початку до кінця однією особою;
• відсутність впевненості в тому, що інші доведуть справу до кінця;
• небажання доручати роботу іншим, які зроблять її краще та будуть мати кращу репутацію: якщо хтось передасть завдання іншим особам, які здатні їх виконати, він буде мати час для навчання та нових завдань.

Для того, щоб спростувати ці твердження, ми повинні спочатку визначити, що є делегуванням, а що - ні. Делегування - це доручення окремих завдань чи проектів однієї особи іншим. Воно є можливим на будь-якому рівні організації  та в будь-якому напрямку: вертикальному (вгору чи вниз) і горизонтальному (від одного менеджера до іншого). Традиційно концепція делегування обмежується вертикальним  напрямком; такий підхід дозволяє реалізувати лише незначну частку потенційних можливостей організації.

Окрім делегування, існують ще три важливі складові, які варто взяти до уваги: відповідальність, повноваження та підзвітність. Якщо завдання делегувалося певній особі - колезі чи волонтеру, то основна відповідальність за виконання залишається на тому, хто делегував. Особи, яким делегували, несуть відповідальність, якщо вони приймають завдання з чітко визначеними цілями і задачами. Це є вирішальним моментом, якщо делегований проект виконаний успішно, коли основні повноваження надаються делегованій особі, щоб мати право йому чи їй розпоряджатися необхідними ресурсами (людьми, грошима, простором, обладнанням тощо) для досягнення визначеної цілі. Делеговані особи повинні звітувати про результати своєї роботи та розуміти, як ці результати можна оцінити: кількісно (скільки нових волонтерів було залучено; скільки статей написано про організацію; скільки залучено коштів тощо), та / або якісно (задоволення клієнтів; висока якість публікацій організації, досконалі тренінгові програми тощо).

Вищесказане доводить, що користь від делегування дискусійна. Чому громадським організаціям варто практикувати делегування? Чи варте воно часу та інвестицій? Відповідь одна - ефективне делегування є надзвичайно корисним для ГО, зважаючи на такі фактори:

• Ефективне делегування заощаджує гроші організації. Час кожного вартий грошей; тому, забезпечуючи виконання завдань на нижчому рівні, громадська організація максимізує ресурси і заощаджує гроші. Наприклад, генеральний директор громадської організації не повинен самочинно проводити інвентаризацію та закуповувати офісне обладнання, для цього існує службовий персонал (зокрема, офіс-менеджер, виконавчий помічник або, у найкращому випадку, довірений волонтер). За ті дві години, що займають дорога в магазин, вибір та придбання обладнання, доставка та розміщення його в офісі, директор мав би можливість зв’язатися з місцевими фірмами та призначити зустріч для обговорення можливостей співпраці, обдумати попередні пропозиції, зустрітися зі штатом радників для обговорення п’яти- чи десятирічних стратегічних планів або дати інтерв’ю в місцеву газету. Час - обмежений ресурс, тому його необхідно використовувати з найбільшою ефективністю.
• Правильний розподіл повноважень гарантує виконання роботи належною особою. Ця причина подібна до попередньої, але орієнтована більше на продуктивність та ефективність, ніж на збереження коштів. Директор не може виконувати роботу у своєму відділі таким же чином, як це робить щоденно менеджер, незалежно від рівня його компетенції. Робота повинна розподілятись між персоналом, волонтерами та менеджерами громадських організацій, щоб останні мали час на стратегічне планування та виконання довгострокових проектів.
• Розподіл завдань дає працівникам та волонтерам можливість виробити певні навички, впевненість у своїх силах і, відповідно, прагнення працювати. Якщо працівник або волонтер відчуває, що йому довіряють настільки, що доручають відповідальну роботу, в нього з’являється впевненість та прагнення успішно її виконати.
• Розподіл повноважень заохочує до роботи в команді. В процесі розподілу (призначення, зворотний зв’язок - спостереження, оцінка) менеджери, працівники та волонтери зміцнюють внутрішній зв’язок громадської організації. У той час як залучені особи розвиваються і процвітають, а поставлені цілі досягаються, колективна свідомість сповнюється відчуттям завершеності та гордості.
• Розподіл завдань є вирішальним для загальної ефективності. До того, як розпочати цей процес, менеджер громадської організації повинен визначитись щодо мети розподілу (зменшити своє навантаження, вдосконалити вміння та навички працівника тощо) та змін, які він планує внести. Завдання необхідно ретельно обміркувати, щоб чітко пояснити його працівникам та волонтерам.

Завдання, що є доречними для розподілу, такі:

• дослідницька робота (пошук грантів, партнерів та організацій, шо надають кредити, матеріалів для дослідницької бібліотеки тощо);
• канцелярські завдання: заповнення форм, друк офісного листування, підтримка офісного спілкування (факс, телефон), реєстрація документів;
• утримання офісного інвентарю;
• здійснення офісних процедур: заповнення розкладів, відповіді на інформаційні запити про діяльність фірми (наприклад, надсилання форми «дякуємо за зацікавленість нашою організацією» з інформацією про її діяльність у відповідь на запит);
• складання доповідей (тут можна контролювати персонал);
• організація таких заходів як збір коштів, прес-конференцій, дискусій за круглим столом, інших конференцій;
• нагляд за персоналом (виконується керівним персоналом);
• набір штату волонтерів, працевлаштування, керування;
• відвідування зустрічей (таке завдання довіряють лише підготовленим та відповідальним працівникам або волонтерам, котрі здатні представити організацію та залишатись в рамках відведеної ролі);
• проведення тренінгів (завдання для досвідчених працівників та волонтерів);
• зв’язки з громадськістю: волонтери та працівники можуть гарно представити вашу організацію в общинних осередках, на зустрічах громадських організацій, у школах, університетах, фірмах тощо. Відділ волонтерів є цінним джерелом для ГО, якщо ці ГО мають час на тренування волонтерів, які б діяли в їхніх інтересах.

Звичайно, є завдання, що не піддягають розподілу. Наприклад, дисципліна та завдання, для виконання яких персонал і волонтери є недостатньо некомпетентними, проблеми особливої складності, а також питання морального стану організації.

Під час розподілу обов’язків менеджер, по-перше, повинен врахувати можливості волонтера або працівника виконати доручення, оцінити його навички, вирішити, чи варто доручати роботу більш ніж одній особі. Звичайно, новим працівникам не варто довіряти новий тип роботи, відмінний від тієї, до якої вони звикли під час перших місяців свого перебування в організації.

За умови належного підходу до розподілу обов’язків, цей процес стане важливим інструментом досягнення цілей і буде сприяти продуктивній діяльності.  При правильному плануванні всі члени команди — менеджери, працівники, волонтери, а згодом і клієнти громадської організації неодмінно отримають переваги. Адже метою будь-якої неприбуткової організації є задоволення потреб клієнтів. 

Матеріал підготовлено на основі посібника для громадських організацій «Все вирішує стратегія», виданого Ресурсним центром розвитку громадських організацій «ГУРТ», в рамках тематичного місяця «Кадри вирішують все».

Підготувала Катерина Буряк